２００２年（平成１４）に法人化し、長男が就農した頃から、急激に農地集積のスピードが速くなりました。

　一方で、組合設立当初の組合員の方たちが高齢を理由にオペレーターを引退し、数年後、全員がいなくなった段階で雇用を始めました。

　雇用型への転換で課題になったのが、社員教育をどうするかです。社員が定着するためには、どれだけ給料を払えるかは、もちろん重要ですが、農業の場合、一般企業とちがって給料さえよければ人が集まる世界というわけでもありません。

　面接段階で、農業が好きかどうかを見抜くことが大前提ですが、そこからは、きちんと教育し、仕事へのモチベーションを持ってもらえるかどうかが重要です。

　私の場合、それまで、酪農経営で培った個体管理のノウハウを活かし、圃場１筆ごとの作業時間や収量などを記帳するなど、細かな生産管理をしてきました。

　当時は５０㌶規模で雇用もなく、勝手知ったる組合員の方たちへの作業受託に関しても、こちらがデータを取る形で管理することができました。

　しかし、１００㌶規模に拡大した上、これまでのやり方を知らない新入社員に仕事を任せる場合、やはり一定の教育メソッドが必要だと感じたのです。

　わが社の経営方針や年間を通じた作業の理解はもちろんのこと、１筆ごとの圃場管理、栽培技術の習得など、社員それぞれに現場のマネジメント能力を身につけてもらい、レベルを上げていかなければ、会社の経営力が下がります。

　教育の手法はいろいろあると思いますが、弊社の場合、０９年（平成２１）、農の雇用事業が始まったのを機に、その補助金をトヨタ生産方式のカイゼンをベースにしたコンサルタント会社への研修委託費用に充てました。

　ちょうど２人目、３人目の社員を雇用した時期ですが、これが非常に効果的で、今も会社の経費で定期的に実施しています。

　最初に入社した社員は、これまでに４回研修を受けたことになり、今は先輩たちが後輩たちの世話をしながら指導する役割も担う、いい循環ができています。

　最近は、トヨタ生産方式のセミナーに関心を持って視察に来る方たちも増えています。カイゼンの手法と効果について、次回、詳しくお話しします。

　構成　榊田みどり